取经广东 赋能林芝市政府国资委赴粤学习考察国有企业领导人员管理与薪酬绩效考核工作

    为深入贯彻落实新时代党的治藏方略，主动对标国内改革开放最前沿，学习借鉴先进地区在深化国资国企改革、完善现代企业制度方面的成功实践，特别是破解企业领导人员管理、薪酬绩效考核等关键领域的体制机制障碍，2026年3月30日至4月3日，市政府国资委组织市国资国企专题考察团赴广东省广州市、珠海市进行了为期5天的沉浸式、解剖式学习考察。此次考察核心聚焦“企业领导人员管理与激励约束机制的创新与实践”，旨在取回“真经”、掌握“实招”，为林芝市国资国企改革深化提升行动注入强劲动力。考察团先后深入广东省政府国资委、广东省广新控股集团有限公司、广东粤华发电有限责任公司、珠海市政府国资委、珠海农业投资控股集团有限公司等5家单位，通过座谈研讨、现场观摩、对口交流、查阅资料等多种形式，全方位、多维度学习了广东省及珠海市在国资监管体制改革、市场化选人用人、精准化考核分配、战略性重组整合等方面的先进理念和成熟经验。全体成员深感震撼、深受启发、收获巨大。现将有关情况报告如下。

一、考察学习的基本情况

    当前，林芝市国资国企正面临“十五五”期间“脱虚向实、资本重构、产业重塑”的历史使命，但同时，“规模小、主业虚、管理乱”的系统性症结尚未根本破解，尤其在考核“指挥棒”失灵、薪酬“大锅饭”明显、领导人员“能下”渠道不畅等方面问题突出。广东省作为改革开放的排头兵、先行地、实验区，在构建中国特色现代企业制度、推动国有企业高质量发展方面始终走在全国前列，其以完善国有资产监督管理体制机制为主的监管模式、高度市场化的经营机制、刚性兑现的激励约束体系，正是林芝破解改革瓶颈所需的对症良方。本次考察的核心目的就是：一是系统对标，找准差距。精准把握广东在监管专业化、考核精细化、薪酬市场化方面的具体做法，清醒认识自身短板。二是深度研学，掌握实招。聚焦企业领导人员“选、育、管、用、考、励”全链条机制，学习市场化选聘、契约化管理、差异化考核、刚性退出的操作规程。三是启迪思路，谋划举措。结合林芝实际，将先进经验转化为推动我市国资国企改革的具体思路与可落地方案。

二、广东省国资国企改革的先进经验与创新实践

广东经验体系完整、逻辑严密，其核心是通过持续深化改革，构建了“以完善国有资产监督管理体制机制为主的高效监管体系、以市场化选聘为核心的领导人员管理体系、以价值创造为导向的精准考核分配体系”三位一体的新格局。

（一）国资监管从“管资本”到完善管理监督体制机制的深刻转变，聚焦“放活”与“管好”的辩证统一

广东省各级国资委精准把握出资人职责定位，以完善国有资产监督管理体制机制为主推进职能转变，核心是厘清监管边界，该管的科学管住，该放的彻底放开。

1.“清单化”监管，界限清晰。广东省、珠海市国资委均制定并动态调整《监管权力和责任清单》《授权放权清单》。在监管实践中，其核心逻辑是基于企业治理水平与运营状况实施差异化授权：对董事会建设规范、治理结构完善、内控机制有效的“好”企业，予以充分信任和更大授权，将投资决策、产权管理、选人用人等大量权限分类下放，真正落实其市场主体地位；对治理不健全、经营存在风险或处于特殊阶段的“一般”企业，则适当收紧监管，审慎授权或加强事前审批。同时，他们强化“事中事后”监管，通过章程约束、规范董事委派、强化审计监督、建设在线监管系统等方式，确保对所有企业都能“放得下、接得住、管得好”，实现了“放活”与“管好”的有机统一。

2.“分类化”施策，精准滴灌。严格将所监管企业分为商业一类（充分竞争）、商业二类（重要行业和关键领域）、公益类等，在考核、薪酬、监管上实施完全不同策略。对商业一类企业，考核高度侧重经济效益和市场竞争力；对公益类企业，则重点考核成本控制、服务质量和保障能力。这种分类不是“贴标签”，而是贯穿于目标设定、考核评价、薪酬兑现、投资管理全过程，确保了监管的针对性和有效性。

3.“穿透式”监控，风险可控。依托“粤资通”等信息化、智能化监管平台，实现对企业关键财务指标、重大投资、债务风险的实时动态监测和预警。特别是对投资监管，严格执行“负面清单”管理，清单禁止类项目一律不得投资，限制类项目严控，并对重大投资项目实行从论证、决策、实施到后评价的全过程闭环监管，牢牢守住了不发生重大风险的底线。

（二）企业领导人员管理打破“铁交椅”，全面推行市场化、契约化，畅通“能下”渠道

广东国企领导人员管理最鲜明的特点是去行政化、强市场化，“全体起立、竞聘坐下”“末等调整、不胜任退出”已成为常态，形成了强大的“鲶鱼效应”。

1.全面推行任期制和契约化管理，契约精神至上。所有经理层成员（包括市场化选聘和内部提任）均签订“两书一协议”（《岗位聘任协议》《年度经营业绩责任书》《任期经营业绩责任书》），明确任期、职责、权利、考核目标和薪酬，严格按契约考核、按契约兑现、按契约退出。合同文本细致规范，业绩目标科学精准，绝无模糊地带。

2.大力推行市场化选聘，打开“能人”入口。对于专业性较强的岗位、新产业板块负责人，普遍面向全社会公开选聘，引入具有行业背景、专业能力的职业经理人。广东省广新控股集团在推行职业经理人制度时，甚至引入第三方专业机构进行资质评估和背景调查，确保选聘质量。选聘程序公开透明，竞争激烈，真正实现了“能者上”。

3.刚性执行“不胜任退出”，畅通“庸者汰”出口。这是最令考察团震撼之处。广东省严格落实国务院国资委《中央企业管理人员末等调整和不胜任退出工作指引》，并形成了更具操作性的地方实践。以广东省广新控股集团有限公司推行的“全体起立、竞聘坐下”与刚性“末位调整”制度为例，其力度和彻底性在全国都属罕见。“全体起立”：在集团总部职能部门、二级企业班子换届或进行重大改革时，不预设岗位和人选，所有原任管理人员职务自然免除，“全体起立”。“竞聘坐下”：公布所有岗位的职责、目标、薪酬标准，面向集团内外部公开竞聘。原班子成员必须与其他竞聘者同台竞争，经严格的笔试、面试、测评、考察等程序，由董事会或授权机构择优聘任。刚性“末位调整”：在年度综合考核评价中，对领导班子成员进行强制排序。明确要求，连续两年考核排名在本班子中靠后（如正职靠后、副职末位）且群众认可度不高的，经综合分析研判确属不适宜担任现职的，必须予以调整。调整方式包括转任、降职、免职等，绝不搞“平移照顾”。对于经理层成员，明确设定退出“红线”：如年度考核低于70分、主要指标完成率低于70%、连续两年考核不合格、任期考核不合格等，触碰即启动退出程序。制度化保障：这套制度并非运动式开展，而是写入公司章程和基本管理制度，成为常态化机制。集团党委和董事会态度坚决，为改革“撑腰鼓劲”，营造了“不换思想就换人，不负责就问责，不担当就挪位”的浓厚氛围。通过这套机制，广新控股实现了干部队伍的持续优化，近三年调整退出不适任干部占一定比例，真正做到了“干部能上能下、员工能进能出”。

4.优化董事会建设，发挥治理核心作用。高度重视配齐建强董事会，特别是外部董事建设。广东省国资委建立了专业尽责、来源广泛的外部董事人才库，向所出资企业委派外部董事，并要求外部董事在董事会中占多数。外部董事的考核评价、薪酬由派出机构负责，确保其独立性，有效制衡内部人控制，提升了董事会决策的科学性和有效性。

（三）薪酬与绩效考核体系精准联动，强激励硬约束，打破“大锅饭”

广东国企的考核分配体系，彻底告别了“一刀切”和“高水平大锅饭”，呈现出高度精细化、强激励、硬约束的特点。

1.考核指标设置“一企一策”，高度精准。摒弃“一张考卷考所有人”的模式。考核指标库丰富，但针对每个企业，仅选取与其功能定位、发展阶段、战略任务最相关的4-8个核心指标。例如：对广东省能源集团有限公司这类处于成熟期的产业集团，重点考核经济增加值、净资产收益率、技术创新投入、安全生产等，引导其提升资本回报质量和可持续发展能力。对承担保供任务的广东粤华发电有限责任公司，在考核经济效益的同时，大幅提升发电可靠性、成本控制、环保排放等保障类指标的权重。对珠海农业投资控股集团有限公司这类兼具政策性和市场性的企业，创新性地实施“双重考核”：对市场化板块（如农产品贸易），重点考核利润、营收；对政策性涉农板块（如乡村振兴项目），则设置社会效益、生态效益等定性定量相结合指标，并探索与农业长周期、高风险相适应的激励办法。指标权重差异显著，商业一类企业经济效益指标权重可达70%-80%，公益类企业则可能低于50%。

2.目标值确定“三档管理”，鼓励“跳高”。对利润总额、营业收入等核心效益指标，普遍推行“三档目标值”管理：底线目标、基准目标、挑战（奋斗目标）。完成底线目标，可保基本薪酬；完成基准目标，可获得基准绩效；完成挑战目标，则能获得高额超额奖励。目标值的确定，不仅看自身历史增长，更强调“跑赢行业大盘”、“跑赢竞争对手”，引入行业对标，参考《企业绩效评价标准值》，倒逼企业向行业优秀看齐。

3.计分与薪酬挂钩“线性函数”，强效联动。考核得分与绩效年薪兑现不再是简单对应，而是设计成极具激励弹性的“线性函数”或“分段函数”。考核得分从70分到130分甚至更高，对应的绩效年薪系数可以从0到2倍乃至更高倍数变化。例如，考核得分100分拿100%绩效年薪，110分可能拿150%，90分可能只拿50%，低于70分则绩效年薪为0。这种设计使得业绩的微小提升都能在薪酬上得到即时、显著的体现，极大地激发了“跳起来摘桃子”的积极性。同时，严格执行“业绩降、薪酬降”，效益下滑的企业负责人薪酬必须下降，真正做到了能增能减。

4.薪酬结构“业绩升、薪酬升”，激励充分。严格固浮比，企业负责人绩效年薪占比普遍达到60%以上，并上不封顶。薪酬水平与企业的资产规模、利润贡献、管理难度紧密挂钩，通过引入“企业价值系数”等方式，使不同规模、不同效益企业的负责人薪酬合理拉开差距，贡献大的可以显著高于贡献小的。任期激励收入与任期考核结果强相关，占比可达年薪总水平的30%，并实施延期支付，绑定长期行为。

（四）战略性重组与专业化整合，聚焦主业，优化布局，实现“1+1>2”

广东省在推进国企重组整合上思路清晰、手段果断，目标直指提升产业竞争力和国有资本配置效率。

1.思路明确，服务战略。所有重组整合都紧密围绕全省产业发展战略，推动国有资本向基础性、公共性、先导性领域集中，向战略性新兴产业集中。通过合并同类项、产业链上下游整合等方式，打造了一批如粤海控股、广新控股、恒健控股等主业清晰、实力雄厚的大型产业集团。

2.操作规范，深度融合。重组不是简单的“拼盘子”，而是“化学反应”。他们高度重视重组后的整合方案，不仅在资产、业务、人员上整合，更在管理体系、企业文化、信息技术上深度融合。同步推进“三项制度”改革，优化法人治理，确保整合后企业能迅速形成合力，真正实现“1+1>2”的协同效应。

3.珠海农控集团的启示。珠海农业投资控股集团本身就是通过整合市属农业资源组建而成。其成功关键在于：一是有清晰的战略定位，成为珠海乡村振兴和现代农业发展的主力军；二是在整合中坚决剥离非农业务，聚焦农业主业；三是创新体制机制，对公益性和经营性业务实行分类考核、差异化管控，激发了内部活力。

三、对标先进，深刻剖析林芝市国资国企存在的突出短板

他山之石，可以攻玉。对照广东经验这面镜子，林芝市国资国企在领导人员管理和薪酬绩效方面存在的问题暴露得更加清晰、深刻。广东的实践让我们对这些问题的严重性和改革的紧迫性有了更直观、更强烈的认识。

（一）理念层面。市场化意识不足，“等靠要”思想依然存在。与广东企业强烈的市场竞争主体意识、企业家精神相比，我们的部分企业负责人仍或多或少存在“行政级别”观念，习惯于“等政策、靠政府、要资源”，对市场的敏感性、竞争的残酷性认识不足，缺乏主动搏击市场、创造价值的强大内驱力。

（二）体制机制层面。一是考核体系“粗放失真”。指标“一刀切”，用考核完全竞争性企业的指标去考核公益类公司，导致“功能错位”；目标值设定有的简单按历史平均值，计分规则激励性弱，超额完成奖励微乎其微，容易催生“躺平”心理；任期考核仅为年度平均分，无法引导长期行为。二是薪酬分配“平均主义”。“高水平大锅饭”一定存在，绩效年薪占比普遍偏低，未达到60%的政策要求，且兑现弹性小，“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的效应不明显。薪酬水平整体偏低，与公务员相比缺乏竞争力，导致人才“引不进、留不住”。三是人员管理“能下不畅”。领导人员管理行政化色彩较浓，市场化选聘比例低。“能上不能下”是最大堵点，虽然制度有“末位调整”条款，但受制于人情观念、稳定压力等因素，实际执行中“雷声大、雨点小”，甚至流于形式。缺乏像广新控股那样“全体起立、刚性末位淘汰”的勇气和机制，干部队伍缺乏危机感和紧迫感。

（三）执行操作层面。穿透力弱，改革压力未能有效传导，现有的考核薪酬体系，往往到企业主要负责人层面就“戛然而止”，未能有效穿透到经理层、中层乃至全体员工。企业内部“三项制度”改革滞后，员工干多干少、干好干坏区别不大，“大锅饭”在企业内部同样存在。考核结果应用刚性不足，与干部任免、员工退出挂钩不紧密，导致改革压力层层递减。

四、学习借鉴广东经验，全面推进林芝市国资国企改革深化的对策建议

学习考察的最终目的是转化应用。我们必须以“坐不住、等不起、慢不得”的紧迫感，将广东经验与林芝实际紧密结合，敢于动真碰硬，推出一批标志性、关键性改革举措，奋力开创林芝国资国企高质量发展新局面。

（一）高位推动，修订出台一套务实管用的改革制度体系

借鉴广东“制度先行、规范操作”的经验，必须首先筑牢改革的“四梁八柱”。建议组织精干力量，聘请第三方专业机构辅助，在消化吸收考察成果、深度融合中智咨询优化方案的基础上，于2026年第二季度内，修订出台核心制度体系。一是《林芝市市属国有企业领导人员管理办法》，系统规范企业领导人员的任职条件、选拔任用（明确内部选拔与市场化选聘的具体规程）、教育培养、考核评价、监督约束、退出安置等全流程管理。核心是植入“市场化、契约化、去行政化”基因，明确建立“不胜任退出”机制。要细化退出情形，将年度考核、主要指标完成率低于目标、连续两年考核末位、综合考评不称职等作为刚性退出条件，并明确调整程序，为“能下”提供清晰、可操作的制度依据。二是考核层面坚决推行“一企一策、一业一策”。根据企业功能分类，差异化设置考核指标及权重。商业一类企业重点考核企业利润总额、企业营收等经济效益指标；公益类企业重点考核成本控制、服务保障、社会效益指标。全面推行“三档目标值”（底线、基准、挑战）管理，引入行业对标，鼓励企业设定挑战性目标。优化计分规则，加大超额完成奖励力度，使考核得分与经营业绩呈强相关、高弹性关系。建立健全科学的任期考核指标体系，引导长期行为。三是薪酬层面强制提升绩效年薪占比，确保企业负责人绩效年薪占年度总薪酬不低于60%，并创造条件向65%迈进。引入“企业价值系数”，将薪酬水平与企业资产规模、利润贡献、管理难度、功能定位科学挂钩，合理拉开差距。强化考核结果刚性兑现，设计极具激励性的绩效年薪系数函数，真正实现“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”，对完成挑战目标的重奖，对考核不合格的坚决扣减全部绩效甚至基本年薪。同步完善任期激励、薪酬追索扣回等机制。

（二）刀刃向内，强力推行“末等调整”市场化用人机制

认真学习借鉴广东省广新控股集团“全体起立、竞聘坐下”和刚性“末位调整”的改革勇气与实操经验，在市属企业领导人员管理中掀起一场“自我革命”。

1.刚性执行“末等调整”和“不胜任退出”。在新的考核办法运行一个周期后，必须动真格。对企业领导班子和领导人员的年度及任期综合考核评价结果进行强制分布、严格排序。对连续两年考核排名靠后、经分析研判确属不适宜担任现职的，特别是触碰退出“红线”的，坚决予以调整退出，该降职的降职，该免职的免职，该转任非领导职务的转任，绝不搞“下不为例”、网开一面，营造“不改革就换人，不担当就问责”的鲜明导向。

2.全面深化“竞聘上岗”机制。将已在企业推行的竞聘上岗做法，升级为系统性、规范化的常态机制。将“全体起立、公开竞聘”的范围从部分岗位扩大到整个经理层或关键中层班子。严格程序，由企业董事会或市国资委统一组织，确保打破身份、级别壁垒，实现原岗位人员与外部人才同台竞技。通过提高竞争的广度与深度，真正实现“能者上、平者让、庸者下”的常态化，杜绝“竞聘”流于形式。

3.审慎放开人员入口。针对历史原因形成的国企人员“只出不进”，坚持“严控”与“搞活”相统一，设定明晰、严格的准入条件与标准程序，在规范管控下审慎、有序地放开“能进”入口。根据不同岗位序列和企业功能分类，设定包含专业资质、从业经验、文化匹配等要求的“准入清单”，确保“高门槛引进高人”。坚持“凡进必考、公开招聘”原则，市国资委通过审定方案、监督关键环节等方式，确保各类新进人员选拔的公平、公正、公开。人员入口的放开不是“大水漫灌”，而是精准滴灌。重点面向财务、法律、资本运作、数字经济等急需紧缺专业人才，通过补充高质量“新鲜血液”，快速优化人才队伍结构。

针对林芝市属国企“小、散、弱”、主业不突出、同质化竞争的问题，必须下决心推进重组整合，这不是简单的合并，而是深刻的系统性重构。

1.制定科学的重组整合顶层方案。启动《林芝市市属国有企业战略性重组与专业化整合实施方案》的研制工作。方案要紧密围绕林芝“七大产业”布局和雅下水电、川藏铁路等重大战略机遇，明确重组整合的总体思路、基本原则、主要目标、实施路径和时间表。推动资源向具有发展潜力的清洁能源、特色文旅、现代农牧、边贸物流等领域集中，打造几个主业清晰、竞争力强的龙头企业集团。

2.坚持“分类施策、稳妥推进”。按照“成熟一户、推进一户”的原则，综合运用吸收合并、股权划转、组建新集团等方式。对业务相近、资源互补的企业，坚决推进整合，减少同质化竞争和内耗。对不具备竞争优势、长期亏损的非主业业务和“僵尸”企业，坚决清理退出或剥离。

3.聚焦“化学反应”，确保整合实效。重组整合绝不能是“拼盘式”的物理合并。必须将整合与深化“三项制度”改革、完善公司治理、转换经营机制同步部署、一体推进。要制定详细的整合后融合方案，推动企业在战略、管理、业务、文化、信息系统上深度融合，最大限度释放协同效应，真正达到“1+1>2”的目标，培育出能够担当林芝高质量发展重任的“国企旗舰”。

（四）夯实基础，推进穿透式全员绩效考核与三项制度改革

1.督导企业建立内部全员绩效考核体系。将“建立健全覆盖全体员工、与薪酬紧密挂钩的内部绩效考核体系”作为对各市属企业的硬性考核要求。指导企业建立分层分类的绩效考核指标库，将组织绩效目标层层分解到部门、岗位和个人，实现“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”。

2.深化企业内部三项制度改革。以全员绩效考核为依据，在企业内部真正打破“铁饭碗”、“铁工资”、“铁交椅”。推行宽带薪酬，使员工收入能增能减；推行竞争上岗，使员工岗位能上能下；严格劳动合同管理，畅通员工市场化退出渠道。通过内部机制的彻底转换，激发每一个“细胞”的活力。

（五）强化保障，确保改革举措落地生根、取得实效

1.加强组织领导，压实主体责任。将深化国资国企改革，特别是领导人员与薪酬绩效改革，列入年度重点事项。市国资委切实承担起牵头抓总责任，各市属企业主要负责人要履行第一责任人职责，敢于啃硬骨头，亲自部署、亲自推动。

2.完善配套政策，形成改革合力。联合财政、人社、审计等部门协同配合，在工资总额管理、负责人薪酬管理、改革成本筹措等方面给予政策支持。要同步修订投资监管、产权管理、责任追究等相关制度，形成系统完备、科学规范、运行有效的改革制度体系。

3.建立长效交流，持续学习借鉴。以此次考察为开端，与广东省、珠海市国资委及相关企业建立稳定的联络沟通机制，探索开展线上交流、干部挂职、专题培训等，将“一次考察”变为“长期合作”，持续汲取先进地区的改革营养。

4.积极稳妥推进，防范化解风险。改革涉及利益调整，必须稳妥有序。要加强政策宣传和思想引导，做好风险评估和预案，妥善处理改革发展稳定关系，确保改革过程中企业生产经营平稳、干部职工队伍稳定、国有资产安全。

此次广东之行，是一次醒脑启智、对标找差的学习之行，更是一次凝心聚力、催人奋进的誓师之行。广东省国资国企改革的生动实践深刻启示我们：改革是唯一出路，市场化是根本方向，动真格是必要保证。林芝国资国企的转型发展已到背水一战的关键时刻，唯有以壮士断腕的勇气、凤凰涅槃的决心，将广东经验与林芝实际创造性地结合，坚决破除一切体制机制弊端，才能激发内生动力活力，才能在服务林芝长治久安和高质量发展的伟大征程中彰显国企担当、贡献国企力量。

考察团坚信，在市委、市政府的坚强领导下，在市委组织部的有力指导下，只要我们以此次考察学习为新的起点，将震撼转化为行动，将启示落为实招，林芝市国资国企一定能够迎来脱胎换骨的变化，为谱写中国式现代化林芝篇章作出新的更大贡献！

林芝市政府国资委

2026年4月13日